德隆模式的运用在哪里?
1.1996至1997年以搜集法人股的形式入主合金股份、湘火炬和新疆屯河，控制了这三家上市公司。
2.德隆指挥合金股份在1997年投200万元合资组建北京大合金动感电影设备有限公司，1999年以5000万元的价格出售太合金公司;1998年合金股份收购上海星特浩公司和太湖集团;此后，于1999年进军小型农机、汽油机、形状记忆合金材料领域;参股北方证券。
3.德隆指挥新疆屯河先后参股新疆租赁有限公司、新疆金星信托投公司、新世纪租赁有限责任公司、厦门信托投公司。德隆撮合新疆屯河与天山股份合作，成立新的水泥公司，成功整合新疆地区两大水泥巨人，控制新疆地区60%的水泥市场。同时，将番茄酱项目导人屯河主业，并于2001年5月入主开京汇源集团，持股51%，成功实现主业转业，变灰色链条为红色链条。
4.指挥湘火炬投湖南证券有限责任公司和新世纪租赁公司。
5.参股深发展和青旅控股。
德隆模式的缺陷在什么方面?
德隆模式本身就有问题，因为它缺乏“四种资本”的储备。
这“四种资本”是实物资本、投能资本、制度资本、观念资本。
实物资本：是指企业拥有资金、固定资产。
投能资本：是指企业员工(包括决策者、管理者和操作者)所具备的专业技术技能和管理技能。
制度资本：是只企业管理制度、运营流程的规范程度和之星效率。
观念资本：是指导企业进行产品开发、市场推广、公司管理的理念和价值观，以及指导企业处理与客户、社会和自然的关系的理念和价值观。
“四种资本”中，实物资本和技能资本容易获得，但是，如果没有足够的制度资本和观念资本的支撑，十五资本特别是现金，总是不够用，并开始慢慢减少，技能资本开始慢慢失效。
德隆模式的失败在于它几乎全靠实物资本去改善传统产业，去谋求公司的发展。犹豫没有足够的技能资本、制度资本和观念资本的支撑，德隆旗下的上百家企业没有足够的盈利能力和资产回报率，也就是没有足够的自我“造血”功能，几乎全靠场的“输血”，德隆模式的失败似乎是种必然。
